LECTURA Y RECOMENDACIONES SOBRE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
NOTA: SE PRESENTA ESTE RESUMEN DE CADA UNO DE LOS TEMAS EN WORD QUE INTEGAN ESTE MODÚALO, ASÍ MISMO SE ADJUNTA UN DOC. POWER POINTE PARA EL,ESTUDIO DE CADA TEMA,
APUNTES PARA SU ESTUDIO YREFLEXIÓN.
TEMA I FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Origen y desarrollo del Pensamiento Estratégico.
El inicio del pensamiento estratégico se encuentra en las maniobras militares donde se destaca a Sun Tzu con su libro El arte de la guerra, y es partir de ahí donde modelos militares empezaron a influir con más fuerza durante el siglo XV; sin embargo no fue sino hacia 1900 que el pensamiento estratégico comenzó a aplicarse en el área administrativa,
Nicolás Maquiavelo, quien parte de la proposición de que “adaptarse al entorno consiste en protegerse de las amenazas que suponen los cambios ocurridos y supone también aprovechar ciertas oportunidades que el entorno ofrece”.
Desde entonces la actitud estratégica se ha considerado como una postura abierta al cambio y crítica de las propias concepciones y prácticas administrativas, que supone la capacidad de cuestionarlo todo y salir de lo rutinario para poner en práctica soluciones nuevas.
Posteriormente a la década de 1960, se destaca la consultoría en estrategia y en este sentido se resaltan los aportes del Boston Consulting Group con su matriz de portafolio de negocios basada en el análisis de crecimiento.
Más adelante surgen diferentes escuelas de gestión estratégica que enfatizan en el pensamiento estratégico como una forma de desafiar el pensamiento tradicional, que alinea las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos pre elaborados, inflexibles y estáticos, en contraposición con el pensamiento estratégico que entiende e interpreta el entorno o escenario en el que debe desarrollarse la actividad empresarial.
Conceptos básicos y características de la Gestión estratégica
Gestión estratégica persistente en procura de adaptar y aprovechar la mejor combinación de los recursos existentes. Con los planteamientos de las escuelas de gestión estratégica se da un impulso al concepto de pensamiento estratégico a partir de su aplicación en el ámbito económico-empresarial y en el académico, al implementarse en el management estratégico junto con las obras pioneras de Chandler (1962) Andrews y Ansoff (1976), basadas en la idea de competencia y en cómo actuar frente a los adversarios para lograr los objetivos determinados. En la década de 1980 surge el interés en Harvard en saber por qué unas industrias eran más rentables que otras y con ello se da inicio al concepto de estrategia competitiva y ventaja competitiva con la expectativa de generar más beneficio para los consumidores y ventajas comparativas en el mercado, de allí que plantea que “la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, lo cual supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”(Porter, 1985)
En la década de los noventa surgen diversos cuestionamientos a los procesos de planeación formal y a la poca efectividad de los procesos y se reconoce la necesidad de tomar decisiones en ambientes inciertos y turbulentos, por lo cual se hace énfasis en la formación del pensamiento estratégico. Este es el punto de partida del análisis posterior de las escuelas del pensamiento estratégico que llevará más tarde a Minztberg a identificar y clasificar en diez formas distintas el estudio de la problemática del pensamiento estratégico en las organizaciones.
Henrry Mintzberg reconcilió el pensamiento científico con el desorden del management, al sugerir que un mundo de organizaciones debe necesariamente incluir una dimensión humana: ciencia, arte y oficio finalmente reunidos para permitir la integración de los sentidos y de la razón. Demostró que la buena gerencia requiere tanto de cerebro como de corazón. Compensar uno con otro es mala idea. Enseña que la estrategia es mucho más que el simple análisis de una situación competitiva. “Se puede analizar todo lo que uno quiera, pero la vida seguirá siendo complicada y densa. Esta es la esencia de la estrategia y no las abstracciones de la alta gerencia” (Mintzberg, 1999).
Pensar estratégicamente es crear valor y reconocer la importancia de los activos intangibles: el capital humano y el conocimiento, ya que hoy gana prevalencia el querer ser sobre el hacer y se considera que debe haber un alineación entre la cultura organizacional y la visión de futuro de la empresa por lo tanto se deben explorar posibles escenarios sobre probables comportamientos de las variables clave de la empresa.
Kenichi Ohmae (1983) considera que a cambio de un grupo de planeación estratégica lo ideal es contar con estrategas que por definición son personas de gran talento natural, quienes además suelen poseer un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos de la estrategia
Escuelas de pensamiento por Henry Minztberg Bajo la premisa que muchas de las ideas básicas de los modelos estratégicos tradicionales pueden haberse quedado incompletas, en el nuevo entorno competitivo, y que los directivos organizacionales deben pensar y actuar estratégicamente; se reconsideran los paradigmas tradicionales y se determina considerar a las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia que plantea Minztberg (1999): 1. Escuela de diseño. Donde se visualiza a la estrategia como un proceso de creación, interpreta la confección de estrategias como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. 2. Escuela de planificación. La estrategia es vista como un proceso formal. 3. Escuela de posicionamiento. La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. 4. Escuela empresarial. La estrategia esta vista como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el líder. 5. Escuela cognoscitiva. La estrategia es vista como un proceso mental. Si esta puede ser una visión personalizada, entonces su formación también debe ser entendida como el proceso de consecución conceptual en la cabeza de una persona. 6. Escuela de aprendizaje. La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen
Gestión estratégica todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o aprende. 7. Escuela de poder. La estrategia es vista como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. 8. Escuela cultural.Se considera la formación de una estrategia como un proceso colectivo, además de estar arraigada en la cultura de la organización. El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. 9. Escuela ambiental. Teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en un contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. 10. Escuela de configuración. En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos del management estratégico en etapas o episodios, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la información y práctica sobre “cambio estratégico”.
Comparación de modelos de Gestión Estratégica
1.-MODELO DE RUSSEL ACKOFF
En este modelo se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época.
Russel apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son:
Principio Participativo
Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.
Principio de Continuidad
Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.
Principio Holístico
El principio de coordinación e integración relacionadas se planean simultánea e independientemente para conseguir mejores resultados.
2.-MODELO DE FRED R. DAVID
Describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
PASOS DEL MODELO:
Formulación de las estrategias
Ejecución de las estrategias
Evaluación de las estrategias
3.-MODELO DE H. IGOR ANSOFF
Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.
FESES:
MODELO DE MICHAEL E. PORTER
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de:
La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.
Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,
Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.
Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques
· Posicionamiento
· Equilibrio
· Tomar ventajas de cambio
· Estrategias de diversificación
· Liderazgo en costos
· Diferenciación
· Enfoque o alta segmentación
· Objetivos futuros Supuestos
· Estrategia actual de la competencia
· Recursos de la competencia
Definiciones y componentes de un plan estratégico
En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen futura). Entonces ofrece el diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque éste futuro sea imprevisible. El plan estratégico define también las acciones necesarias para lograr ese futuro. Entonces dicho plan es una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un postulado de Ackoff R (1981), un gurú de planificación estratégica: El futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo de la planificación debería ser diseñar un futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo.
Según el autor Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan estratégico de la organización, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una organización más competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses (stakeholders).
Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003) define el plan estratégico de manera similar considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de una entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la posición deseada.
Para Martínez Pedrós y Milla Gutiérre (2005) un plan estratégico es un documento que sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en función de nuestro posicionamiento actual y del deseado.
Resumen de los elementos que tienen en común los diferentes modelos de gestión estratégica.
Haciendo un recorrido por definiciones de diversos autores, nos encontramos con elementos comunes que nos acercan en mayor medida a la idea de plan estratégico. Estos elementos son: está el concepto de un entorno, es decir, una serie de condiciones ajenas a la organización, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades). Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo un análisis del entorno. También la gerencia debe realizar un análisis de la situación actual, con el fin de determinar su posición en el entorno y su cantidad de recursos y reconocer sus debilidades y fuerzas. Además, la organización debe poseer la imagen de su futuro (visión) y establecer metas u objetivos estratégicos básicos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer como la misión. Por último la organización proyecta como aplicar sus recursos y describe los programas de acción a largo plazo (estrategias), que determinan los objetivos estratégicos de desarrollo de dicha organización y que muestran cómo lograrlos en forma de objetivos operacionales y tareas a realizar específicas.
Conclusiones
Entonces ahora que ya se tiene más conocimiento sobre l pensamiento estratégico se puede ver que es una herramienta indispensable para el campo empresarial, y que para las organizaciones actuales representa la innovación y el cambio. Por lo tanto el pensamiento estratégico para las organizaciones del futuro será fundamental para su crecimiento y para lograr mantenerse dentro del mercado, siendo competitivas e innovadoras y teniendo presente que deben adaptarse a los cambios que surgen día con día en el entorno en el que se encuentran.
TEMA II ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
¨ El entorno general de la empresa
El entorno genérico de la empresa, o macroentorno, se refiere a todos aquellos factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus resultados.
La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa por su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos de variables:
a). - Variables Político - legales: se trata de leyes, reglamentos y otras normativas que afectan a la actividad empresarial. Por ejemplo, la legislación fiscal afecta a todas las empresas.
b). - Variables Económicas: indicadores económicos como la Tasa de Paro, IPC, PIB, tipo de interés, etcétera, influyen en las exceptivas y la confianza de los agentes económicos.
c). - Variables Socioculturales: valores, creencias y actitudes de la colectividad que influyen en el comportamiento de los consumidores a la que se dirige la empresa. Por ejemplo, cambios en las familias como la incorporación de la mujer al trabajo.
d). - Variables Tecnológicas: marco científico y tecnológico que rodea a la empresa y que influye en su proceso productivo. Por ejemplo, todo lo que ha supuesto para la empresa las posibilidades que ofrece el mundo de internet.
¨ Análisis del entorno específico de la empresa
La década de los 70 fue heredera de los profundos cambios socioeconómicos, políticos y tecnológicos acaecidos en la década anterior de los sesenta, de los que cabe recordar como botón de muestra el mayo francés de 1968 y el movimiento similar en Berkeley en el mismo año, junto con la llegada del hombre a la luna el 20 de Julio de 1969, dando término feliz a la carrera espacial seguida por los EE.UU y la Unión Soviética. Una década caracterizada por la llamada “crisis del petróleo, con una subida espectacular de los precios del crudo que llevaron a una fuerte crisis industrial que afectó a empresas y naciones enteras. Esta situación, junto con la nueva estructura competitiva de los mercados, funcionó como un catalizador que provocó cambios estructurales en la economía en la década de los 80 y también en la dirección estratégica de las empresas. En este marco socio-económico debemos enmarcar la obra de Porter. (Porter, 2009, p.20).
El modelo de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de atractivo de una industria: barreras de entrada, rivalidad entre las empresas instaladas, la amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de negociación entre las empresas instaladas y los suministradores y compradores.
a) Rivalidad competitiva
La rivalidad suele estar centrada en la competencia por precios, por lo que, a mayor rivalidad, menor rentabilidad en el sector. Para evaluar la intensidad de esta rivalidad, Porter propone una serie de indicadores:
· La rivalidad es mayor a medida que crece el número de competidores y se asemejan más entre sí en cuanto a tamaño y capacidad. Mientras más competidores haya más nos estamos acercando a una situación parecida a la competencia perfecta, donde los precios los fija el mercado.
· La rivalidad aumenta a medida que crecen las posibilidades de lograr una ventaja en costes, ya que de esta forma las empresas tendrían que competir en volumen, lo que beneficia a aquellas que tengan mayor volumen de producción. Esto origina una presión competitiva para aumentar la cuota de mercado a expensas de los competidores. Dicha situación puede provocar guerras de precios.
· La rivalidad es mayor a medida que no pueden encontrarse fuentes de diferenciación para los productos, pues se reducen drásticamente las posibilidades de lograr una ventaja competitiva a través de la diferenciación del producto, estrategia que suele llevar asociado un precio de venta elevado
· Si los costes de almacenamiento de los productos son altos, la rivalidad crece al existir una presión fuerte para vender los productos a medida que se fabrican, ya que es caro mantenerlos en el almacén.
· Si la demanda crece lentamente aumenta la rivalidad porque, para aumentar nuestras ventas, es necesario “robar” clientes a la competencia, lo que originará una respuesta mayor y más agresiva de la misma.
· La existencia de fuertes barreras de salida aumenta la rivalidad al desincentivar a muchas empresas a abandonar el sector debido a las dificultades que plantea.
En definitiva, el éxito dependerá de las maniobras ofensivas y defensivas que empleen los rivales, así como de los recursos que dispongan para ello.
b) Barreras de entrada
Existen una serie de criterios que miden el atractivo de un sector. Mientras más atractivo sea el sector, un número mayor de nuevas empresas querrán ingresar en él. Estos factores son:
· Potencial de beneficios del sector: El hecho de que el sector posibilite a las organizaciones la obtención de beneficios altos será un incentivo para entrar en él.
· Barreras de entrada: Son los mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas al sector.
· Reacción esperada de los competidores actuales: La expectativa de beneficio se reducirá a medida que la competencia ya instalada reaccione de forma activa ante la amenaza de entrada de nuevas empresas.
c) Productos sustitutivos
La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutivos dependerá básicamente de:
· Que existan productos sustitutivos disponibles a precios atractivos
· Que sean capaces de satisfacer las necesidades del cliente en términos de calidad, utilidad, etc.
· Facilidad con que el cliente pueda preferir los productos sustitutivos.
d) Poder de negociación de los clientes y proveedores
Las empresas en la actualidad no suelen llevar a cabo todo el proceso de fabricación de un producto. Normalmente éste se reparte. Este factor debe ser considerado también a la hora de analizar la rentabilidad de un sector, pues se hace preciso conocer qué relación de poder se establece dentro del canal de distribución. Para ello debemos considerar, tanto respecto a nuestros proveedores como a nuestros clientes, dos grandes cuestiones: ¿qué poder tienen a la hora de negociar precios con el sector?, ¿cuál es la probabilidad de que realmente ejerzan el poder de mercado?
El poder de los proveedores será mayor siempre que no existan productos sustitutivos, existan altos costes de cambio o el producto sea importante de cara a la calidad final ante nuestros clientes.
El modelo puede entenderse como una caja de herramientas con la suficiente flexibilidad para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas estructurales que la hacen más o menos atractiva. Desde su publicación, el modelo de Porter ha mantenido su validez como metodología adecuada para conocer el grado de atractivo de una industria. Sin embargo, algunos autores han perfeccionado el modelo inicial. Cabe destacar las aportaciones de Branderburger y Nalebuff en su libro “Coopetition”, publicado en 1996. Añaden a la lista de actores conocidos (competidores, clientes y proveedores) uno más denominado complementadores, expresión que describe a las empresas que ofrecen productos y servicios de carácter complementario a los de la industria. Surge cuando los clientes valoran más el producto de la propia empresa cuando también tienen el producto de otra que cuando solo tienen el de la nuestra.
¨ Análisis de la estructura de la industria
La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.
Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber: 1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de los Clientes, y 5) Poder de Negociación de los Proveedores.
¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?
El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa. Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos. La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer máximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se desempeña.
¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?
A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversión). De este modo se llega a una rentabilidad denominada “de competencia perfecta”: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversión para su capital. Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrán invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harán reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta.
La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las cinco fuerzas competitivas.
Cuando se haya finalizado el diagnóstico de las fuerzas competitivas que afectan a la industria, la empresa debe identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades claves en relación a la industria. La estrategia competitiva de la empresa debe tomar una posición defensiva u ofensiva para reforzar la situación de la empresa en relación con las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente. Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y vincula las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo defensas contra las fuerzas competitivas o encontrando una posición dentro de la industria en la que las fuerzas sean débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas competitivas, señala cuáles son las áreas en que la compañía debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar. Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar la diferenciación de la marca o la diferenciación del producto de la compañía.
Por último, la evolución de la industria también tiene una significación estratégica importante, ya que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la competencia. Por ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente.
Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la competencia. El análisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva y construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.
¨ Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)
Con respecto a las teorías de Porter, el destacado diario económico Financial Times en un artículo a firma de Wendy Robson en 1997 escribió con evidente entusiasmo lo siguiente:
“La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías económicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de información. Antes de las teorías de Porter, la información se consideraba un factor entre otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la información como factor determinante en las dinámicas económicas. Por otra parte, gracias a las teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe ser tratada como un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su rubro de negocio.”
La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el concepto de valor (más información acerca de la cadena de valor aquí), que en muchos casos podemos sustituir al concepto tradicional de costo en términos de planificación empresarial. Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:
1 – ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?
2 – ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?
Plan para lograr una ventaja competitiva.
Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:
1 – el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros competidores;
2 – la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.
Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva
Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado, pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:
1. El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo:
– acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción manual- un diseño del producto capacitado para facilitar su producción
2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden ser:- materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo, mientras éste último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.
3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser: - una categoría especial de potenciales compradores- un área geográfica específica- un segmento particular de la línea de productos
¨ Pronóstico del ambiente.
El ambiente laboral de la empresa es un factor que tiene una gran incidencia en el desempeño, en la productividad del trabajador, y por extensión en el éxito de empresa.
Un ambiente laboral inapropiado, como se ha podido ver, puede desde llevar a un empleado a suicidarse, hasta un bajo rendimiento de los empleados, lo cual resulta económicamente costoso para la empresa.
Las empresas descuidan el ambiente laboral porque consideran que se requiere mucha inversión para algo que no es primordial, pero se equivocan rotundamente, puesto que los costos de un ambiente laboral pésimo harán que el desempeño y productividad de los empleados disminuya considerablemente, lo que resultará más costoso que si se hubiera invertido en el mejoramiento del ambiente laboral.
Para que un trabajador rinda, para que alcance todo su potencial, debe tener las condiciones adecuadas. No basta con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace falta también que se siente cómodo en su trabajo, en el medio, con sus compañeros de trabajo y, sobre todo, con sus jefes o líderes.
Desafortunadamente muchas empresas tratan a sus empleados como una mercancía más, olvidando que son humanos y que tienen necesidades especiales, necesidades que sin no son satisfechas, no rendirán al 100% como espera la empresa.
Y es que la empresa no debe procurar un ambiente labora saludable por humanidad, debe hacerlo por objetivos financieros prácticos y tangibles, puesto que así los empleados rendirán más y la empresa ganará más dinero. Tal vez de esta forma se logre que los empresarios comprendan mejor la importancia que tiene un ambiente laboral sano.
TEMA 3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
¨ Técnicas de análisis del entorno.
El análisis PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y, en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos. Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado en:
Factores internos > Fortalezas y debilidades y
Factores externos > Oportunidades y amenazas.
Para qué sirve la matriz DOFA.
La importancia de la matriz DOFA radica en que nos hace un diagnóstico real de nuestra empresa o negocio, nos dice cómo estamos, cómo vamos, lo que nos brinda el principal elemento requerido para tomar decisiones, que no es otro que la conciencia de la realidad, pues cuando conocemos nuestra realidad sabemos qué hacer y cómo proceder.
La matriz DOFA nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que, al tenerlos claros, nos da una visión global e integral de nuestra verdadera situación.
Debilidades.
Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qué somos capaces y de qué no. Nos permite ser objetivos lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos cubrir. Conocer nuestras debilidades nos evita “meternos en camisa de 11 varas”.
Adicionalmente, sí conocemos cuales son nuestros puntos débiles, sabremos qué es lo que necesitamos mejorar. Las soluciones a los problemas sólo son posibles cuando hemos identificado los problemas, y eso no los da la matriz DOFA.
Oportunidades.
Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia donde encaminar nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas oportunidades antes de que desaparezcan o antes de que alguien más las aproveche.
Generalmente un negocio fracasa cuando no es capaz de identificar ninguna oportunidad, y en eso hay empresas y personas expertas, que ven oportunidades donde los demás ven dificultades, problemas, de modo que si somos capaces de identificar nuestras oportunidades y plasmarlas en la matriz DOFA hemos hecho buena parte del trabajo.
Fortalezas.
Al conocer nuestras fortalezas, al saber qué es lo que mejor hacemos, podemos diseñar objetivos y metas claras y precisas, que bien pueden estar encaminadas para mejorar nuestras debilidades y/o para aprovechar nuestras oportunidades.
Cuando tenemos claro qué es lo que sabemos hacer, cuando sabemos en qué nos desempeñamos mejor, estamos en condiciones de ver con mayor facilidad las oportunidades, o podemos sortear con mayor facilidad nuestras debilidades. Se supone que lo primero que una empresa o persona se debe preguntar, es cuáles son sus fortalezas, una vez identificadas, sólo resta explotarlas.
Amenazas.
Por último, tenemos las amenazas. Si se quiere sobrevivir, debemos ser capaces de identificar, de anticipar las amenazas, lo que nos permitirá definir las medidas para enfrentarlas, o para minimizar sus efectos.
Si una empresa no anticipa que le llegará una fuerte competencia, cuando esta llegue no habrá forma de reaccionar oportunamente, y, sobre todo, no se podrá actuar con efectividad puesto que nunca estuvimos preparados para ello. Si no se conoce una amenaza, mucho menos se sabe cómo reaccionar frente a ella, de allí la importancia de conocer el medio, el camino a que tenemos que enfrentar.
¨ Riesgos del proyecto principalmente aquellos que no estarán bajo tu control
Resumen.
Como se observa, es imprescindible elaborar concienzudamente una matriz DOFA, pues en ella está casi todo lo necesario para tomar las decisiones oportunas y apropiadas a cada situación que se presente, y es probable que muy pocas situaciones nos tomarán por sorpresa.
La matriz DOFA o FODA, impide que naveguemos a ciegas, y las decisiones se tomen con la claridad suficiente para llegar a buen puerto.
|
1.- Fundamentos de la gestión estratégica |
|
2.- Análisis estratégico del entorno |
|
3.- Análisis estratégico interno |
|
4.- Formulación y Selección de estrategias |
5.- Implementación y 6.- Evaluación de la estrategia.
UNIDAD 4 Formulación y Selección de estrategias
Considerando los resultados de tu matriz FODA, Trabaja las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el siguiente cuadro, para que puedas visualizar tu plan de acción.
Factores internos > Fortalezas y debilidades y
Factores externos > Oportunidades y amenazas.
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968
UNIDAD 5 Implementación de la estrategia
RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LAESTRATEGIA
La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa
La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:
FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIASEs
|
FORMULAR ESTRATEGIAS |
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS |
|
Es colocar a las fuerzas en susposiciones antes de entrar en acción |
Es administrar las fuerzas durante laacción |
|
Es concentrarse en la eficacia |
|
Es un proceso primordialmenteintelectual |
|
requiere capacidades intuitivas yanalíticas sólida |
|
Requiere que se coordinen unascuantas personas |
Ejemplo de hechos reales y supuestos para implementar la estrategia:
· Alterar territorios de ventas
· Añadir departamentos nuevos
· Cerrar instalaciones
· Contratar empleados nuevos
· Cambiar la estrategia de precios
· Preparar supuestos financieros
· Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
· Establecer procedimientos para el control de costos
· Modificar las estrategias de la publicidad
· Construir instalaciones nuevas
· Capacitar a los nuevos empleados
· Transferir a los gerentes de una división a otra
UNIDAD 6 Evaluación y control de la estrategia
· Elabora una matriz de riesgos
· Comenta tu decisión
- Teacher: Jorge Palma y Mesa bueno